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La partecipazione come condizione per progettare un cambiamento organizzativo PDF Stampa E-mail
Scritto da Administrator   
Il cambiamento non può essere imposto!

 don't buy this! … o meglio: in una moderna gestione del personale, il cambiamento non può essere imposto.

Tanto meno in un'organizzazione di un istituto sociale o socio-sanitario.

Generalmente, un cambiamento dovrebbe racchiudere sempre un consenso e un accordo fra tutti i soggetti o attori implicati, indipendentemente dalla loro posizione gerarchica.

Si tratta ricorrentemente di un accordo che va (andrebbe) poi rivisitato con una certa regolarità perché il consenso non si raggiunge mai una volta per sempre: quando si lavora in ambito sociosanitario le situazioni possono subire dei mutamenti, spesso in negativo rispetto al carico di lavoro, in quegli ambienti dove il turnover sia dell'utenza che del personale è molto lento.

Obbiettivi, metodi di lavoro, ruoli o funzioni non vanno contrattati solo nella fase iniziale del cambiamento, ma vanno periodicamente verificati e rinegoziati. Solo in questo modo è possibile produrre servizi di qualità con le tempistiche adeguate e consone ai rapidi cambiamenti che molte volte l'utenza ci impone. … ma quante volte vediamo nella pratica quotidiana il realizzarsi di ciò?

L'idea di modificare abbastanza radicalmente un servizio diventa un progetto realistico solo a condizione che diventi idea condivisa fra i diversi attori coinvolti.

L'approccio partecipativo, si distingue fondamentalmente da quello sinottico-razionale (cioè quello per obiettivi) per l’importanza che pone invece sulla dimensione processuale. Si considerano fondamentalmente i diversi punti di vista delle varie persone coinvolte (utente, educatori, figure dei servizi, famiglia, ecc.).

Questo permette di costruire un punto di vista ulteriore che tenga conto di tutti i punti di vista. Non bisogna vederlo in maniera riduttiva come un compromesso, ma piuttosto come un valore aggiunto.

La tappa di attivazione diviene in questo caso la fase fondamentale su cui si investe maggiormente: la dirigenza non si deve sentire messa in discussione o denigrata per incapacità, ma stimolata nel raccogliere tutti gli elementi necessari per raccogliere, a guisa di fotografia istantanea, la realtà percepita da tutti gli attori coinvolti.

Il presupposto di quest’approccio fa riferimento al costruttivismo, il quale sostiene che la realtà che noi definiamo è solo un costrutto personale, non esiste una realtà oggettiva; sono più realtà, punti di vista, interpretazioni che ogni singolo individuo sperimenta in quel preciso momento. Conseguentemente più punti di vista abbiamo maggiore è la conoscenza di quella situazione. Si mirerà quindi ad arrivare ad una lettura dei bisogni condivisa e concertata. E' inutile quindi l'opinione dell'esperto di turno o del Capo équipe, pur nella sua valenza coagulante (nell'ipotesi che abbia queste capacità), in quanto rappresenta solo una visione parziale delle cose non sarebbe quello snapshot inglese (nel senso di istantanea, di colpo fatto senza mirare, di qualcosa di istintuale) che ogni collaboratore, invece, saprebbe fornire, come mappa cognitiva personale.

Occorre dunque dare centralità alla comunicazione e al confronto fra tutti i soggetti interessati.

Il lavoro deve essere sviluppato attorno ad un gruppo integrato che deve riuscire a:

  • rendere esplicite le diverse “mappe cognitive” che ciascun partecipante ha in merito ai fenomeni e alle questioni esaminate

  • attivare processi di comprensione reciproca e di negoziazione rispetto a tali mappe, evidenziando soprattutto le congruenze e i punti di accordo espressi nelle diverse “ragioni” di un possibile cambiamento nella organizzazione del servizio, in modo da riuscire a definire rappresentazioni condivise e a significati comuni.

La percezione dei bisogni da affrontare e l'analisi del contesto di realtà in cui si sta operando da parte dei partecipanti al gruppo saranno inizialmente (ovviamente) diversificate, poiché ciascun partecipante è portatore di storie (spesso la propria storia “esclusiva” o come Aldo Carotenuto amava definire la ferita-feritoia personale per sottolineare l'impossibilità di richiudere una volta per tutte certe antiche lacerazioni subite), culture e valori diversi, così come potranno essere diversi i modelli educativi e le teorie di riferimento degli operatori e dei tecnici.

Se si vuole sostenere e sviluppare un processo di cambiamento autentico e soprattutto efficace, occorre fare i conti con queste diversità sapendo che la comunicazione e la negoziazione dei significati conduce sicuramente ad un arricchimento nella identificazione dell'idea portante del progetto, nella definizione degli obbiettivi del cambiamento. La sottovalutazione di questo aspetto, cosi come avviene assumendo un modello di progettazione del cambiamento esclusivamente basato sulla pianificazione dall'alto, in una visione meramente verticale, soprattutto nel campo socio educativo, produce sempre risultati mediocri o negativi, decisamente distanti da quelli attesi. Solo a seguito di questo sforzo iniziale, difficile, impegnativo che necessita di una grande dose di umiltà gestionale (premiante solo a lungo termine), è possibile attivare un vero e proprio processo di progettazione raccogliendo ed esplicitando osservazioni e ipotesi e cercando di condividere un possibile percorso di “ricerca” e di “azione”.

Comunicazioni cartacee sui cambiamenti decisi a tavolino dall'oligarchia dirigenziale, a guisa di diktat possono solamente creare malumori, critiche negative ed opposizioni tout-cour da parte del personale coinvolto.

La stesura operativa di un progetto è un processo di affinamento successivo dell'idea iniziale attraverso la definizione degli obbiettivi che si vogliono raggiungere e l'individuazione dei contenuti, organizzando e formalizzando l'idea base in un determinato numero di fasi operative.

I momenti essenziali della progettazione sono in sintesi:

  1. L'esplorazione e definizione del problema.

significa soprattutto costruire, attraverso il confronto delle rappresentazioni individuali, mappe cognitive condivise

  1. La costruzione di un quadro di riferimento comune

attraverso il confronto delle idee (somiglianze/differenze; sovrapposizioni; resistenze /accettazioni; incompatibilità, ecc.) individuare le “ragioni” comuni, le definizioni “ponte” o le proposte di “sintesi” accettabili da tutti, anche sul piano formale “linguistico”. A volte l'aspetto linguistico viene sottovalutato soprattutto nelle regioni dove convivono operatori provenienti da regioni diverse (aspetto da considerare nella realtà svizzera nella quale lavoro)

  1. Individuazione di idee/ progetto

Costruzione di un quadro di ipotesi progettuali comunemente accettate e traducibili in obbiettivi da perseguire e risultati da raggiungere.

  1. Articolazione delle fasi di azione

Il cambiamento ipotizzato non può essere realizzato se non attraverso fasi di passaggio intermedie in cui siano chiare le strategie e i modi per affrontare ciascuna di esse, le metodologie per modulare il percorso (quali strumenti utilizzare volta per volta, quali partner attivare, quali tempi darsi, quali risorse utilizzare, quali competenze, ruoli e funzioni e aggiornamenti professionali ), e, soprattutto, le modalità per monitorare il percorso compiuto.

  1. Un piano di lavoro per le prime fasi

Che cosa c'è concretamente da fare per avviare il processo di cambiamento (quali atti o azioni devono compiere preliminarmente ciascuno degli attori in gioco) e come lo si può fare. In particolare quale sostegno e quali supporti offrire a chi deve agire inizialmente.

  1. Le modalità della documentazione e della verifica

Un processo di cambiamento organizzativo può essere governato solo attraverso attività di valutazione in itinere, non formali.


 

 
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